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穆勒的战役:大众走出集权?

作者: | 发布时间:2019-01-01 16

保住中国市场不失,除了强有力的产品战略之外,在大众全球机构改革的大背景下,针对中国市场的快速决策、提升效率的机构改革同样刻不容缓。

大众“排放门”事件还在发酵。集团CEO文德恩引咎辞职、伴随着股价的暴跌、德国制造的信用危机、以及美、德政治的博弈,足以让舆论认为,大众事件的潜在影响可以与2010年英国石油公司的原油泄漏事件,相提并论。

9月25日,穆勒临危受命接替文德恩出任大众集团CEO只是一个开始。大众要做的不止是换一个新领导人和彻查公司这么简单,大众需要一个全新的开始。

任命穆勒的同时,是牵一发而动全身的人事调整,以及前所未有的机构改革。

9月25日,大众汽车集团监事通过了大众汽车集团、旗下品牌、以及北美地区全新管理架构调整的相关决议。

其 中的核心内容包括,重组北美区域,原斯柯达董事主席范安德担任北美区域负责人;保时捷、宾利和布加迪组建跑车业务集群;加强品牌和区域管理职能;成立集 团产品策略、新业务、合作与控股、车联网、环保排放管理等组织部门;简化大众汽车集团管理董事组织架构等等。

文德恩和他的继任者穆勒,以及大众集团所有高层,万万没有想到,在大众汽车集团称霸全球最后一公里的美国市场上,大众可能重新回到起点。

现年62岁的新任CEO穆勒上任之初,大众集团董事对他做出了这样的评价,“穆勒是一个精于策略、有创业才干和社交能力的人,他非常了解集团和品牌,并且能立刻全身心投入这项新业务。”

即使如此,穆勒的不足在于,这位大众的老兵到目前为止主要管理这家汽车厂商高利润的保时捷跑车部门。换句话说,穆勒能否掌控大众集团旗下的12个品牌以及差异很大的区域市场,还是一个未知。

穆勒的挑战与中国救赎

在穆勒面临的众多挑战中,排在第一的是要清理美国的混乱局面。当然,穆勒并不是一个人在战斗,与他同时临危授命的还有范安德,这位前大众中国CEO曾经在大众中国最为低迷的时刻凭借“奥林匹克计划”带领大众一步步走向中国领导者的地位。

范 安德首先要在美国发起持续表达悔悟的广告战役,“谦卑是这场游戏的名字”,美国舆论认为。但这只是第一步,追随其他大公司在美国危机处理脚步,大众已经接 触了一个美国的法律公司进行彻底调查。这是一个漫长而艰难的道路,大众面临许多个人和公众的诉讼、政府的调查、赔偿金和召回的费用,合计超过65亿欧元 (合72.8亿美元)。

位列大众20大股东之一的一位欧洲基金经理表示,处理美国事件的附带效果必须推翻其他所有考虑。“然后我们需要再谈谈战略方向的问题。”这位基金经理表示,考虑到消费者和监管有可能的强烈反应,大众应该重新审视对柴油的“献身”。

也有分析师认为,穆勒和范安德应该更进一步,放弃美国市场的所有柴油车。大众公司应该将现金投入插电式混合动力车和其他低排放技术。

去年,大众汽车在美国售出近60万辆车,约占其全球的6%。大众曾提出要在2018年实现在美销售80万辆的目标。不过,在美国市场,大众汽车将不可避免地走向暂时的低迷,而大众全球扩张的步伐也可能戛然而止,唯一的希望可能在中国。

发 源于美国的这次危机,是大众历史上前所未有的,它到底将大众汽车帝国撼动到何种程度,还不得而知。除了巨额罚款、以及股价的暴跌,大众依然面临信用的挑 战。9月22日,大众汽车集团宣布了全球范围内车辆受到尾气排放事件影响。内部评估结果显示,全球范围内约有500万辆大众品牌乘用车受到此事件影响。某 些车型与某些特定年份生产的车型(例如大众汽车第六代高尔夫、第七代帕萨特以及第一代途观)装配了EA189型柴油发动机。

与丰田 相比,本来盈利能力就弱的大众品牌,将进一步拉开与前者的差距。摩根士丹利的分析师表示,“美国事件的披露可能负面地影响大众维持其全球高价的能 力。”蒙羞的大众可能削弱它的欧洲售价,更进一步侵蚀核心品牌本就被工拿走一大部分的的微薄利润。大众品牌的盈利能力也将持续下滑。

中国作为大众在全球第一大市场,无疑是大众利润的主要来源。德国舆论认为,穆勒面临的另一项巨大挑战是中国市场下滑,很长时间以来,中国市场的丰厚收入弥补了大众在欧洲和北美的弱势表现。

保住中国市场不失,除了强有力的产品战略之外,在大众全球机构改革的大背景下,针对中国市场的快速决策、提升效率的机构改革同样刻不容缓。

打破集权文化

目前,大众德国总部许多员工呼吁企业文化的改变。“文德恩和前任主席皮耶希领导下的中央集权式管理并不适合一个拥有12个品牌,在31个国家拥有119间工厂的汽车帝国。”

福特前CEO穆拉利曾经因为拯救福特免于破产而受到追捧,与美国企业更愿意聘请职业经理人参与管理不同,以皮耶希为代表的大众集团的股东们,更愿意将管理的权力牢牢地把握在自己手中。

不得不承认,在多品牌汽车帝国——通用、福特在美国金融危机冲击下完成瘦身之后,大众是目前全球唯一个覆盖了商用车、乘用车、乃至摩托车,共计拥有12个汽车品牌的庞大汽车帝国,而且经营状况良好,不仅如此,大众开拓新的细分市场的廉价车计划也在倒计时阶段。

大众的成功之道首先依赖于德国制造的品质,其次就是其内部协同的模块化战略,而大众也正是借助美国金融危机和日本大地震对于通用和丰田的打击,凭借其对于传统汽车制造的专注,而实现超越,奠定了其全球汽车业领导者的地位。

但是,与丰田和通用一样,大众在扩张的道路上,同样不可避免地患上了“大企业病”,只是大众汽车集团的病根是集权。

所 谓大企业病,一般符合机构臃肿、多重领导、效率低下的特点。针对此前大众在中国的DSG风波,有业内人士这样形容大众中国所暴露的“大企业病”:大众 中国投资公司已经膨胀到拥有1600多名员工,其中600多老外,各职能部门一应俱全,相互间责权不清、沟通不畅和协调不顺,又无人拍板定夺,使DSG由 小概率产品质量纠纷持续发酵两年后演变成危机。

在集权管理的氛围中,大众内部可能存在的不仅仅是沉默的螺旋,而是隐瞒、报喜不报忧的企业文化。

来自外电的报道显示,大众公司的一位管理人员认为,大众公司里有一种“恐惧的气氛”可能是导致这次作弊事件的一个因素,正如两年前中国消费者抱怨变速箱缺陷却被抑制了数月一样。“大众需要创造一种公开向上级交流而不是隐匿问题的气氛。”

从中国的“DSG事件”、到“速腾耦合杆事件”、再到美国“排放门”事件,大众汽车集团对于市场和危机的反应迟缓、处理不及时甚至不当的现实表明,大众的确需要进行一次机构改革的大手术,而此时也是考验大众监事的决心和穆勒魄力的时刻。

实际上,打破这种集权,大众需要处理好集团层面管理与各个品牌管理的关系,具体来看就是给各个品牌更多的管理权和决策权,而不是事事都要向集团管理层汇报。

按照最新的调整,集团生产部门将被立即解散,只是简化集团董事组织架构的第一步。“未来,各品牌和区域在产品生产方面将拥有更大的独立性,他们也将承担相应的责任。”大众高层最后表示。